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    • 2026年10月03日(土)
    びびなび ロサンゼルス

    マリブでお祝い

    今日はMr,Nさんのお誕生日のお祝いと、Mr,Nさんに紹介したい方とのお引き合わせで三人でランチです。

    三人ともヘルス志向なので、ヘルシーでおいしいものが大好き。
    Mr, Nさん、お誕生日おめでとうございます。
    これからも健康で楽しい人生を送ってね。

    胡桃のケーキ。
    今日のお料理はギリシャフード。
    ムサカ(ナスとズッキーニ、ビーフが何層に重なってる)
    タジキデイップ(ヨーグルト、きゅうり、ガーリック、オリーブオイルで作られたもの)ピタブレッドにつけていただきます。
    グリークサラダ(フェタチーズ、きゅうり、トマト、玉ねぎ、ペッパー、オリーブオイルとオレガノで仕上げ)

    いつ食べても新鮮で美味しい。
    Ms. Lさんはサーモンが大好き。
    今日はちょっぴりおめかししてきてくださったのです。
    今日もとても楽しい時間でした。
    お二人ともお話しが楽しかったようで、これから先が楽しみです。

    美味しいヘルシーランチを食べながら、三人で楽しい時間を過ごしましたよ。
    お二人とも遠方からきてくださってありがとうございます。
    楽しい時間もありがとう。

    ELA Greek Eats Malibu
    22751 Pacific Coast Hwy
    Malibu CA
    424-273-2202

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    • 2026年10月03日(土)
    びびなび ハワイ

    お仕事探しはフェローズハワイまで!日本語でどうぞ!

    お仕事探しの選択肢の1つとしてぜひご連絡ください!
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    登録 完全予約制・個別ブースですのでご安心ください
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    もしくは下記メッセージからご連絡ください。

    フェローズハワイは日本12拠点・シンガポールで拠点展開する、
    今期21年目をむがえる
    株式会社フェローズのハワイ現地法人になります。

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    • 2026年10月03日(土)
    びびなび ロサンゼルス

    離婚でお困りですか❓ リーズナブルな弁護士費用。

    LAW OFFICES OF MIYUKI NISHIMURA
    西村深雪 法律事務所にてお悩み解決いたします。
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    お気軽にご連絡ください。
    簡易離婚 $1500 から。
    ご相談はすべて日本語で出来ますので法的な言葉をしっかりり理解して頂いて不安のない決断が出来ます様お手伝い致します。

    離婚 Divorce

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    家庭内暴力 Domestic Violence Prevention

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    お悩みはこちらまで是非お聞かせ下さい。
    西村 深雪 法律事務所
    (323) 677-2632 Mon - Fri: 9 am to 6 pm
    日本からおかけいただいたお電話には折り返しができません。恐れ入りますが、つながらない場合はメールにてお知らせください。
    御用、ご質問等ございましたら下記にお問い合わせ下さい。
    miyuki@lawofficeofnishimura.com

    予約または概算費用のお問い合わせについては、次のメールにご連絡ください。1 営業日以内に返信いたします。
    joan@lawofficeofnishimura.com

    https://www.lawofficeofnishimura.com/ja

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    • 2026年10月03日(土)
    びびなび ロサンゼルス

    交通事故・人身事故 ・エステートプラン・遺産相続・Notary (公証) - 日本の遺産相続や年金申請に必用なサイン証明・在留証明など

    交通事故・人身事故

    事故または傷害事件などによる怪我や後遺症などでお悩みではありませんか?損害賠償は治療費や休業補償だけでなく事故を原因とする精神的苦痛などの目に見えない損害に対しても請求が出来ますが、そのためには幅広い専門知識を持つ経験豊富な弁護士に依頼をすることが必要です。
    賠償金請求の手続きは完全成功報酬制のため弁護費用はすべて賠償金によって清算されますので、事前に費用をご準備頂く必要もありません。賠償が受け取れない場合には費用は一切かかりません。事故による怪我の治療が必要になった場合には迷わずご連絡ください。
    必要に応じて日本語が通じる医療機関の紹介も可能です。


    o 事故(自動車・オートバイ・自転車・歩行者)
    o ゴルフ場やショッピングセンターなどの商業施設や公共の場での怪我
    o 他人の飼い犬に噛まれるなど、ペットによる怪我
    o 建造物の整備不良または安全管理の不備による怪我など


    エステートプラン (米国内の遺産相続計画)

    エステートプランとはリビングトラスト、遺言、財産に関する委任状、健康や医療行為に関する委任状がセットになったものです。
    カリフォルニア州では資産が一定額を超える場合、遺言書を残しておくだけでは家族に財産を残すことが出来ません。遺産相続には裁判所が介入する検認手続き(プロベート)という高額で長期に渡る手続きが義務付けられており、日本の相続とは大きく異なります。資産を守り、円滑な相続をするためには、専門知識を持つ弁護士に依頼し、リビングトラスト・遺言書・財産及び医療行為に関する委任状から構成されるエステートプランを作成し、ご家族が困らないようにしておくことがとても大切です。担当のウィリアム・ロンドン弁護士は、これまで1000件以上のエステートプランを作成した幅広い知識と経験を持つ弁護士です。シンプルなケースには定額プランをご用意しています。


    NOTARY(公証)サービス: 一般的なNOTARYの他に日本語の書類にも即日又は週末も対応可
    o 日本の遺産相続などに必要なサイン証明・在留証明・帰化証明の発行
    o 年金受給申請、卒業証明書などの公証
    o お得なレートでFedExによる日本への郵送代行

    日本語・英語・中国語・スペイン語でご相談頂けます。

    *Paralegals and Notary cannot provide legal advice/パラリーガル及び公証人が法的アドバイスをすることは州法で禁じられています*

    • ご紹介いろいろ / 専門サービス
    • 2026年10月02日(金)
    びびなび ダラス

    6,200億円で買った会社を、7億円で手放す──米国M&Aが「買った後」に崩れる本当の理由

    日本企業による海外M&Aで、3,000億円で買った事業を770億円で、6,200億円の会社をわずか7億円で手放すという巨額損失が現実として起きています。これは「買う力」ではなく、買収後の経営と統合の失敗に真の原因があります。なぜ多くの海外M&Aが無残に崩れるのか、その構造と防ぎ方を解剖します。

    「日本企業はM&Aが下手」という通説は間違いで、実際は世界有数の買い手です。しかし、100億円以上の海外買収を追跡した結果、問題は「買う技術」ではなく「買った後の経営力」にあることが判明しています。買収成功率は37%に過ぎず、多くの企業が統合段階でつまずいています。

    のれん減損とは、買収時の支払額が将来の収益力を超えていたという「高すぎた買収価格」の事実が、数年後に決算書に届く請求書です。日本基準の漸進的な償却は問題の発見を遅らせがちで、会計上の警告が出る前に事業の実力を評価する独自の指標を持つことが重要となります。

    キリンのブラジル事業(3,000億円が770億円に)、日本郵政のトール社(6,200億円が7億円に)など、具体的な事例は損失が買収直後ではなく「買った後の経営」で発生していることを明確に示しています。海外事業に長けた商社やM&A巧者とされた企業でも、統合やガバナンスの軽視が巨額損失につながっています。

    ──────────────
    Horizon Global Management & Integration(HGMI)
    日本企業の米国進出を、現地COO目線で支援する専門チームです。
    バックオフィス統合・M&A/PMI・現地経営体制の構築まで、実務レベルでワンストップサポートします。
    ▼ HGMI公式サイトは、このページ下部の会社名(Horizon Global Management & Integration)をタップ
    ──────────────

    M&Aの失敗は、値付けの楽観、統合の空白(魔の90日)、キーマンの流出、そして撤退判断の遅延という決まったパターンで進行します。特に買収直後の重要な人材の離職や、サンクコストにとらわれた撤退判断の遅れが、損失を加速度的に拡大させる主要因となります。

    米国でのM&Aは、経済合理性だけでなく、国家安全保障を理由とする対米投資審査(CFIUS)の壁が存在します。鉄鋼や半導体などの機微な分野では政治判断でディールが止まる可能性があり、さらに訴訟社会ゆえの労務トラブルや集団訴訟リスクも考慮し、多角的な評価が不可欠です。

    買収後の失敗を防ぐには、案件探索から価格交渉、買収後の統合までを一貫して担当する責任者を置くことが重要です。また、シナジーの複数シナリオ評価、包括的なデューデリジェンス、キーマン流出対策、詳細な統合計画、そして撤退基準の事前設定が、成功への必須要件となります。

    ▼ 続きはnoteで読む

    • ご紹介いろいろ / 専門サービス
    • 2026年10月02日(金)
    びびなび ニューヨーク

    「来期こそ黒字化」——その一言が、4,000億円を溶かした

    多くの日本企業が海外事業で数百億円規模の損失を出すのは、撤退判断の遅れが原因です。撤退は失敗ではなく、むしろ価値を生む行為であり、感情が入る前に明確な撤退基準を設けることが、損失拡大を防ぎ、次の成長機会を掴むために不可欠です。

    撤退は「負け」という通説に反し、データは撤退が価値創造行為であることを示しています。McKinseyの分析では、事業ポートフォリオを定期的に入れ替える企業ほど株主総利回りが高く、売却・撤退も能動的に行う企業が優良とされます。日本企業は撤退基準を持たないために新陳代謝が低調で、収益性低下の一因となっています。

    日本郵政、キリンHD、第一三共などの事例は、買収判断のミスよりも撤退の遅れが高くつくことを示します。数年の遅れが数百億円から数千億円の追加損失を生み出し、減損計上後も赤字が継続し、売却価値も目減りします。撤退コストがかかるため、判断が遅れるほど損失は二重に膨らみます。

    損切りできないのは「サンクコスト効果」や「エスカレーション・オブ・コミットメント」といった心理的・組織的要因が大きいです。過去の投資に囚われたり、自身のミスを認めたくない心理から、状況が悪化しても追加投資を繰り返し損失を拡大します。また、買収を主導した役員が在任中は撤退提案が批判と見なされ、誰も決断できない組織の問題も存在します。

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    Horizon Global Management & Integration(HGMI)
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    ──────────────

    感情を排除した損切りには、事前に作動する「3つのゲート」が有効です。時間基準(例: 3年以内の黒字化)、前提崩壊基準(投資仮説の崩壊)、損失上限基準(累積損失が当初投資の〇%)を数値で固定します。さらに、買収者本人ではなく、利害を持たない第三者が基準をチェックする「判断者の分離」が冷静な意思決定には不可欠です。

    全てを切り捨てる「撤退ありき」も誤りです。再建を選ぶべきは、投資の前提がまだ生きており、自社が最適なオーナーであり続け、追加投資の回収が合理的範囲内である場合です。重要なのは、撤退も再建も「同じ基準」で判定すること。明確な基準があるからこそ、どちらの道も自信を持って選べるようになります。

    ▼ 続きはnoteで読む

    • 募集いろいろ / 専門サービス
    • 2026年10月02日(金)
    びびなび ハワイ

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    • 2026年10月02日(金)
    びびなび ロサンゼルス

    交通事故・人身傷害のことならお任せください! たくさんの嬉しいお声をいただいております!一人で抱え込まず、日本語対応電話 310-740-3247 までまずはお気軽にご連絡ください。

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    • 2026年10月02日(金)
    びびなび ロサンゼルス

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    • 2026年10月02日(金)
    びびなび ロサンゼルス

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    米国事業、「やめる基準」を持たない会社が静かに数千億円を失う理由

    赤字が続く米国子会社、それでも「撤退」の二文字が出ない背景には、議論で決めようとする構造的な問題が潜んでいます。数千億円規模の損失を防ぐには、今すぐ「やめる基準」を明確に定め、冷静に実行できる体制を整えることが不可欠です。多くの日本企業が直面するこの課題は、経営判断の不在がもたらす静かな危機と言えるでしょう。

    日本企業は海外事業からの撤退に極めて消極的です。JETROの調査ではわずか1%の企業しか撤退を計画しておらず、多くが拡大を志向しています。しかし、この低い撤退率は、赤字事業を「いつか黒字化する」と塩漬けにし、数千億円規模の損失を発生させている可能性を示唆しており、積極的な事業再構築とは対照的です。

    撤退判断が遅れるのは、経営者の判断力不足だけではありません。「サンクコストの罠」により過去の投資が合理的な判断を阻害し、事業推進者と撤退判断者が同一人物であるため自己否定が避けられ、さらに現地からの悪い情報が薄められて親会社に届かないという3つの構造的な壁が存在します。これらが複合的に作用し、遅延を招きます。

    撤退判断の遅れは、具体的に数千億円規模の巨額損失として企業に重くのしかかります。過去には、米国企業の買収に1.8兆円を投じた通信大手が7年間の実質的撤退までに利払い費で多額の赤字を計上したり、6600億円で買収した原子力事業がわずか1年で買収額を上回る損失を生むなど、問題発生後の後手対応が経営危機を招いた事例が複数あります。

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    撤退を感情的な「決断」から客観的な「分類」に変えることが重要です。事業を「市場の魅力度」と「自社の勝てる可能性」で分類する4象限マトリクスを導入し、定期的に事業の位置づけを評価します。これにより、「継続か撤退か」という感情的な議論を避け、「この事業はどの象限に属するか」という事実に基づいた問いに置き換え、機械的に対応できるようにします。

    撤退は赤字になってから議論するのではなく、事業開始前に具体的なルールを設定すべきです。例えば「進出3年で単年度黒字化、5年で累損解消」といった時間軸、あるいは「累積損失が投資予算の〇%に達したら発動」といった財務基準、さらには「当初の市場前提が崩れたら業績に関わらず見直す」といった戦略基準をあらかじめ定めることで、未来の不確実性に対し、冷静かつ迅速な意思決定が可能になります。

    撤退は、決断すればすぐに完了するものではありません。米国ではWARN法による従業員への事前通知義務があり、退職金や清算手続き、税務処理など多岐にわたる複雑なプロセスを要します。そのため、判断が1年遅れると、その1年分の赤字に加え、撤退実務にかかるリードタイム分の損失がさらに上乗せされます。損害を最小限に抑えるためには、基準に触れた時点で迷わず動き出す体制が不可欠です。

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    • 2026年10月01日(木)
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    • 2026年10月01日(木)
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    「監査はやっていた」のに15億円。海外子会社の不正は、なぜ気づけないのか

    「監査をしていたのに15億円の不正を見逃した」これは特別な不運ではなく、多くの日本企業が抱える構造的な欠陥です。海外子会社管理の盲点が、今や大企業をも揺るがし、「うちは大丈夫」と考える会社ほどリスクを抱えています。なぜ不正は見過ごされ、どうすれば早期に気づけるのでしょうか。

    世界の不正事例分析では、内部通報が不正発見経路の圧倒的多数を占め、内部監査や外部監査はほとんど機能していません。監査はサンプリングのため巧妙な不正を見逃しがちですが、現場の従業員は異変に気づきます。そのため、本社へ直接、匿名で、かつ現地語で通報できる仕組みの構築こそが、最も効果的な不正対策の第一歩となります。

    不正による損失額は、一回あたりの金額よりも発覚までの時間で大きく膨らみます。例えば、月々の着服が小さくても8年間見過ごせば15億円の被害となり、大手企業では発覚の遅れが1,600億円規模の損失に繋がる実例もあります。ガバナンスへの投資効果は、不正を「防げた数」ではなく、「発覚までの時間をどれだけ縮めたか」で測るべきです。

    海外子会社が不正の温床となる背景には構造的な問題があります。本社からの往査は数年に一度の表層的なものになりがちで、外部監査の義務がない国も多く、監督の空白が生じます。また、少人数体制の現地では職務分掌が崩壊しやすく、長期在籍が癒着を生む上、駐在員の交代で現地慣行がブラックボックス化する傾向があります。

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    「海外子会社だけが危ない」という通説は修正されつつあります。最近では、不適切会計事例が国内子会社やM&Aで買収したばかりの会社にも広がり、特に統合初期の会社は文化や承認フローの違いから統制の空白が生まれやすい傾向です。不正は即座に親会社の連結決算に影響するため、目が届かない子会社全体へのガバナンスが求められます。

    多くの企業が高コストな往査に依存し、最も効果的な通報チャネルを見過ごしています。まずは高リスク拠点を特定し、現地語・匿名・本社直結の通報窓口を90日以内に立ち上げましょう。さらに、その拠点の仕訳データを本社で継続的に点検することで、発覚までの時間を劇的に短縮できます。ガバナンスは「防げた数」ではなく「発覚までの月数」で効果を測るべき投資です。

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    • 2026年10月01日(木)
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    • 2026年10月01日(木)
    びびなび 君津

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